Pequeño recordatorio histórico

Si has seguido nuestro primer programa Agiliquoi, has podido descubrir que la agilidad se creó en los años 90 por desarrolladores y para desarrolladores. Se trataba para ellos de replantearse la organización de su trabajo de manera más eficaz y más satisfactoria para el cliente. Después en 2001, 17 especialistas se reunieron para compartir sus prácticas y experiencias. De su reflexión nació el famoso Manifiesto ágil para el desarrollo de programas. 4 valores y 12 principios para sentar las bases de una cultura más respetuosa con los humanos en un entorno cada vez más vulnerable, incierto, complejo y ambiguo.

El corazón de la agilidad: recordar lo esencial

En 15 años, la literatura sobre la agilidad ha aumentado, los marcos de trabajo ágiles se han multiplicado suavizando de forma progresiva la esencia misma del Manifiesto ágil y los valores que defiende. En 2015, Alistair Cockburn, uno de los autores del Manifiesto, propuso volver a las bases con el corazón de la agilidad.

«Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center of agile.» - Alistair Cockburn

Simplificar de forma radical eliminando todo lo que es superfluo, el centro de lo ágil se compone de 4 verbos.

• Colaborar Colaborad estrechamente con los demás para generar y desarrollar mejores ideas de inicio.

• Entregar Para empezar, entregad pequeñas encuestas para aprender cómo se comporta el mundo en realidad. Enriqueced vuestras entregas a medida que aprendéis a predecir e influir en los resultados.

• Reflexionar Pensad regularmente, a lo largo del camino. Pensad en lo que habéis aprendido durante vuestra colaboración y entregas.

• Mejorar Mejorad la dirección de vuestras ideas, su implementación técnica y vuestros procesos internos. ¿Cómo aplicar el enfoque del corazón de la agilidad como director?

La agilidad es ante todo un estado de ánimo. El corazón de la agilidad es una interpretación de este último para facilitar su apropiación.

De esta cultura se derivan posturas, actitudes y prácticas que permiten aplicar los valores del corazón de la agilidad. A cambio, debido a que estas prácticas existen, el estado de ánimo ágil puede alimentarse. Se crea así un bucle virtuoso entre valores y prácticas.

Según Alistair Cockburn, una de las primeras cuestiones que plantearse para comenzar a apropiarse de la mentalidad del corazón de la agilidad sería: «¿Podemos darle una mala noticia a nuestro director?»

Lo que da a entender esta pregunta: ¿tenemos la confianza suficiente en nosotros y en los demás para encontrar nuevas ideas y corregir los errores lo antes posible?

Es el tema del desarrollo de este programa: todo comienza por la seguridad psicológica y la confianza.

A continuación, encontrarás algunas pistas para explorar como director para establecer un clima de confianza en tu equipo.

Aprender a conocerse

Esta confianza no se construye mirando las competencias y los éxitos de las personas, sino aprendiendo a conocerlas y comprendiendo profundamente sus cualidades.

Existen varias pistas posibles, algunas de ellas:

• Las evaluaciones de comportamiento: el Predictive Index, la Process Communication, el método Belbin, el MBTI...
• Los Moving Motivators
• Estos talleres puedes hacerlos solo para aprender a conocerte, pero también en one to one o en equipo.

«Make Safety a Prerequisite»

Acuérdate del segundo principio del Modern Agile: «Make Safety a Prerequisite»

Construir un clima de confianza, es proponer un entorno en el que el respeto sea uno de los principales valores del marco del equipo.

Es posible co-construir este marco con tu equipo, aunque también es un trabajo diario. Agradece cada intervención y los feedbacks (aunque no estés de acuerdo) para animar los diferentes puntos de vista. Reorienta y prohíbe las discrepancias de comportamiento (comentarios fuera de lugar, burlas, interrupciones). Es importante mostrar que la palabra de cada uno/a cuenta.

Establecer momentos para la conversación

Para poder hablar, hace falta un marco. De esta forma, se pueden establecer varios momentos de charla en tu equipo. Estos momentos de conversación se pueden ritualizar (es decir, hacer regulares):

• La retrospectiva que permite tener una visión de conjunto de forma colectiva sobre las semanas anteriores y destacar lo que ha funcionado o no para el equipo en un método de mejora continua.
• Las entrevistas en one to one que son momentos privilegiados entre el colaborador y el director. También es posible crear momentos de conversación puntuales según las necesidades en forma de talleres de team building, por ejemplo.

Hablar de sus errores y de lo que no se sabe

Tú eres el director, pero, ante todo, eres humano.

Para animar a tu equipo a ser más transparente sobre los problemas y errores del día a día, tú eres quien debe dar ejemplo (aunque no siempre es fácil para el ego). La perfección no existe, a todo el mundo le ocurre que interrumpe a alguien, no escucha realmente o pierde los nervios. Lo importante es ser consciente de ello. No intentes justificarte, sino demuestra tu honestidad reconociendo tus errores. Dale importancia a lo que vas a hacer para que esto no se repita. Si es un colaborador el que te señala tu error, ¡dale las gracias porque acaba de correr un riesgo!

«Si yo confío en ti totalmente, no tengo necesidad de pedirte explicaciones o de informarme sobre tus acciones, porque sé que actúas en función de mi mejor interés. Al contrario, si yo no confío en ti, ninguna discusión, ninguna explicación, ningún razonamiento de tu parte tendrá efecto en mí, ya que yo no creo que me digas la verdad.» Hard things – Ben Horowitz

La seguridad psicológica se trabaja día tras día creando un clima de confianza.

Distinguimos dos tipos de confianza.

La primera es la más normal: la confianza a posteriori.

Se basa en la capacidad de predecir el comportamiento de una persona según sus eventos anteriores. Es decir, otorgar nuestra confianza a alguien cuando nos haya dado pruebas. Es tener la convicción de que hará un excelente trabajo porque es lo que siempre ha hecho.

Sin embargo, basándose en los resultados y el mérito, esta no autoriza el derecho al error y, por lo tanto, no permite aprender y progresar.

La confianza a priori parte de la seguridad de que la persona hace y hará lo mejor posible, de que sus intenciones son buenas.

Cuando esta confianza se establece, se comunica y comparte, es inútil estar alerta o cumplir un papel. La confianza a priori permite ser uno mismo, sin miedo a ser sancionado o juzgado. No hay que mostrar esfuerzo por parecer diferente (más serio, más gracioso, más culto...) ni estrategia de protección. Cada uno puede mostrar su energía en sus tareas y el alcance de sus objetivos.

Pequeña prueba para reconocer un clima de confianza en mi equipo

😌 Clima de confianza:

• Puedo compartir mis puntos débiles y errores
• Pido ayuda cuando siento la necesidad
• Acepto que me den recomendaciones
• Otorgo el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones negativas
• Puedo arriesgarme
• Conozco las competencias de mis compañeros y sé recurrir a ellos para sacar provecho
• Me disculpo si es necesario y no soy rencoroso si vienen a hacer lo mismo.

😰 Sin clima de confianza:

• Oculto a los demás mis puntos débiles y mis errores, porque me da miedo de que eso se utilice en mi contra
• Dudo en pedir ayuda porque no quiero pasar por un/a incompetente
• Siento rencor hacia algunos compañeros
• Me pregunto a menudo cómo actuar o expresarme porque tengo miedo de los efectos que se puedan producir
• Paso tiempo hablando de rumores
• No advierto sobre los problemas encontrados

¿Y cómo director?

La postura más importante cuando un director desea desarrollar un clima de confianza dentro de su equipo consiste en ser el primero en dejar aparecer su vulnerabilidad. Es decir, compartir lo que sabe, pero también lo que no sabe. Esto puede parecer paradójico para un director, porque se supone que debe dar una imagen reconfortante y fuerte. También debe creer (y compartir) sinceramente que su equipo da lo mejor de sí.

Demostrando de esta manera honestidad y autenticidad es como invitará a los miembros de su equipo a hacer lo mismo.

Una vez establecida la confianza, el equipo podrá entonces correr riesgos:

• Probar cosas nuevas, innovar
• Dar su opinión, replantearse el statu quo
• Compartir una experiencia, aunque esta sea un fracaso
• Decir «no sé»
• Pedir feedback antes de recibirlo

«De todas las emociones, solo el miedo es capaz de privar al espíritu de su capacidad de actuar y razonar tan eficazmente.» - Edmon Burke – filósofo inglés

¿Qué es la seguridad psicológica?

Encontramos esta noción de seguridad psicológica desde 1999 en las obras de Amy Edmonson, profesora de liderazgo y gestión en la Harvard Business School. Sus estudios la impulsaron a analizar el rendimiento de los equipos médicos. Ella constata esta extraña paradoja: los equipos que cometían más errores de dosis se encontraban en los mejores hospitales.

Después de haber observado a estos equipos directamente sobre el terreno, sacó la conclusión de que los más competentes no eran los que hacían más errores, sino los que hablaban más. Al comunicar sus errores, estos equipos eran capaces de aprender, hablar del conocimiento y de mejorarse continuamente. En estos equipos, los individuos no tenían miedo de parecer incompetentes o ignorantes. Había lo que Amy Edmonson llamó seguridad psicológica (psychological safety).

La noción de seguridad psicológica puede definirse entonces como «la posibilidad de ser uno mismo, sin miedo a las represalias por su imagen, su situación o su carrera.»

¿Por qué es importante?

Lo que demuestra Amy Edmonson es que la seguridad psicológica permite aprender más rápido. Es una ventaja para las personas, pero también para la organización. De hecho, si los trabajadores pueden expresarse sobre sus errores sin riesgo de las consecuencias, de decir «yo no sé» sin pasar por incompetentes o de replantearse el statu quo sin riesgo de ser sancionados. Entonces, tienen la libertad de aprender, proponer nuevas ideas e innovar. La organización será más reactiva y más resiliente.

Estas observaciones están relacionadas con los resultados de un amplio estudio de Google en 2012. El proyecto Aristote tenía como objetivo determinar lo que diferenciaba a los equipos competentes de los demás. Se destacaron muchas hipótesis: los vínculos de amistad, la complementariedad de caracteres, el nivel de competencia... De ello se concluyó que lo que distingue a los equipos competentes no es otra cosa que la seguridad psicológica.

La seguridad psicológica es así el punto de partida para garantizar, por una parte, el compromiso, pero también la productividad de los trabajadores. El director es entonces uno de los guardianes de esta seguridad psicológica, debe garantizar a su equipo y a él mismo haciendo de ella una condición.

«Make Safety a Prerequisite»

Es de hecho el segundo principio del Modern Agile: «Make Safety a Prerequisite» Hacer de la seguridad psicológica una condición, es crear relaciones interpersonales en las que se excluyen los actos de mala voluntad y las incivilidades. Es crear un entorno donde reine un clima de confianza. Las personas no tienen miedo de dar su opinión, de cometer errores, de probar nuevas cosas, porque saben que no se burlarán de ellas ni serán sancionadas en caso de fracaso.

El libro

Con su bestseller "Las 5 disfunciones de un equipo ", Patrick Lencioni, ofrece un modelo para analizar el comportamiento de los miembros de un equipo.

El libro se divide en dos partes. La primera parte es una fábula sobre la llegada de Kathryn Petersen a la dirección de la empresa ficticia DecisionTech. Descubre un Comex compuesto por personalidades de innegable inteligencia, pero que se comportan peor que todo lo que había visto antes.

“ En consecuencia, no se tomaron decisiones, las discusiones se alargaron y fueron poco interesantes, con escaso intercambio real ; y todos parecían esperar desesperadamente que cada reunión terminara.”

¿Le parece que esta descripción le recuerda a situaciones de la vida real? La segunda parte del libro de Patrick Lencioni ofrece un análisis de su modelo y propone algunas pistas para salir de la espiral de la disfunción de un equipo.

Según el autor, existen cinco disfunciones de este tipo y están interrelacionadas : la falta de confianza, el miedo a la confrontación, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados. Provocan tensiones, peleas, malentendidos y generan errores. He aquí cómo reconocerlos y tratarlos según Patrick Lencioni.

La primera disfunción, en la base de la pirámide: falta de confianza entre los miembros de un equipo. Esto ocurre cuando los miembros del equipo son reacios a mostrarse vulnerables. Es decir, la capacidad de mostrar debilidades o errores. Un equipo que falta de confianza se reconoce cuando sus miembros no comparten o comparten muy poco sobre su vida privada, les resulta difícil ofrecer y pedir ayuda, o no se dan feedback constructivo.

Un equipo que no confía en los demás no es capaz de mantener conversaciones sinceras, de mantener debates apasionados... es miedo a la confrontación.

Los miembros dan la impresión de que siempre están de acuerdo entre ellos. En realidad se trata de una falsa armonía, las reuniones suelen ser aburridas y se evitan cuidadosamente los temas importantes o espinosos.

Por lo tanto, los miembros del equipo no están dispuestos a dar sus opiniones o ideas y caen en un consenso blando. En consecuencia, no pueden tomar decisiones con confianza y comprometerse a aplicarlas: se produce una falta de compromiso. Este tipo de disfunciones se reconocen en los equipos que cuestionan las decisiones y los debates al no establecer prioridades y pasos claros.

Si el equipo no se compromete a tomar decisiones claras y no consigue que sus miembros se impliquen en la consecución de estos objetivos, entonces desarrollan una actitud de evitación de la responsabilidad. La gente no cumple los plazos, culpa a su jefe de equipo de cualquier problema o no desafía su práctica.

Consecuencia : inatención a los resultados. La gente antepone sus propias necesidades (carrera, ego, reconocimiento...) antes que las del equipo. Estas personas se atribuyen el éxito a sí mismas en detrimento de los esfuerzos del resto del grupo. El equipo no aprende y no evoluciona.

Como puede ver, estas disfunciones están relacionadas entre sí. Si el equipo permite que una de estas disfunciones se instale, el trabajo de todo el equipo se deteriora.

Posibles soluciones

Para superar estas disfunciones, Patrick Lencioni propone algunas soluciones a aplicar. Los actualizo con algunas herramientas utilizadas en Extia.

Generar confianza :

La confianza debe empezar, en primer lugar, por el líder.

"Esto significa que el líder acepta el riesgo de quedar mal ante los miembros de su equipo, para que estos últimos asuman el mismo riesgo".

También es importante construir un contexto en el que no se culpe o se burle de la vulnerabilidad. El líder debe estar atento a este punto para no dejar que se produzcan burlas o comentarios insidiosos en los intercambios.

A continuación, es posible trabajar en ejercicios que tienen como objetivo conocerse mutuamente.

• Compartir historias personales para fomentar la empatía. Compartir una anécdota personal no ocurre solo en la máquina de café. Esto puede convertirse en un verdadero ejercicio para los equipos (especialmente aquellos cuyos miembros no se conocen mucho entre sí). Esto se puede hacer de varias formas: retratos chinos cruzados, realización de mapas mentales personales...

• Eficacia del equipo Se trata de un taller para destacar los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada miembro del equipo. En Extia utilizamos el juego del Tótem para resaltar los puntos fuertes y las contribuciones positivas de cada miembro del equipo. El uso de mapas de competencias es también una buena manera de aprender a reconocer los puntos fuertes del equipo.

• Evaluaciones de comportamiento La idea es conocerse a sí mismo, pero también compartir este conocimiento con los demás. Patrick Lencioni menciona el uso del MBTI (Indicador de Tipo de Myers-Briggs). En Extia utilizamos la Process Communication para este mismo objetivo.

• Feedback de 360º Este enfoque debe considerarse como una herramienta de desarrollo personal para identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de uno mismo sin ninguna consecuencia. La idea es pedir la opinión de los compañeros, el staff, los managers, los clientes: todas las personas con las que trabajamos.

• El team building También en este caso, el objetivo es pasar tiempo juntos para conocerse mejor, sobre todo en un entorno que puede estar fuera del ámbito profesional. El team building nos permite crear una experiencia común que reúne al equipo. El reto consiste en realizar actividades (deportivas, creativas o de otro tipo) que puedan ser objeto de un informe para destacar la importancia del trabajo en equipo.

Evitar la falsa armonía

La posición del líder aquí es bastante sutil, porque como señala Lencioni, debe ser capaz de enmarcar los debates, pero sin adoptar una postura paternalista que sobreproteja al equipo. Para ello, el autor recomienda dar un paso atrás durante los conflictos, escuchando y observando para que el equipo pueda llegar a una resolución natural del conflicto. Algunas herramientas para acompañar los debates apasionados:

• Extracción Patrick Lencioni propone un papel "menor" que pueden desempeñar una o varias personas del equipo durante las reuniones. Estas personas van a sacar a relucir los desacuerdos enterrados exponiéndolos hasta que se resuelvan. Esta función requiere objetividad, valor y amabilidad con el equipo. Para practicar esta función, puede ser útil utilizar el método de confrontación de opiniones de Bono Hats.

• Permiso en tiempo real La extracción puede ser un momento incómodo para el equipo y, dependiendo de las personalidades implicadas, el tono puede subir rápidamente mientras que otros se desvanecen de la conversación. Es importante interrumpir el debate para recordar al equipo que la confrontación es importante y que debe hacerse en un ambiente sano.

• Perfiles de comportamiento Los perfiles de comportamiento (MBTI, Process Com...) también son buenas ideas para que los miembros del equipo comprendan la forma en que se comunican entre ellos y utilicen las palancas de comunicación adecuadas. Pueden complementarse con otras herramientas más específicas, como el instrumento de gestión de conflictos de Thomas-Kilmann (TKI).

Fomentar el compromiso del equipo

El líder debe animar a los miembros del equipo a encontrar una solución a los problemas, pero también a cumplir los distintos plazos. Para acompañarlos y asegurarse de que todos están comprometidos, el objetivo del líder es maximizar la claridad de los asuntos y la buena alineación de todos.

• Mensajes en cascada Al final de cada reunión de managers, los participantes se toman unos minutos para enumerar las decisiones fundamentales que se han tomado y definir entre ellos qué elementos se pueden comunicar a los equipos y cuáles serán confidenciales. Esto permite que los colaboradores tengan el mismo nivel de información por parte de todos los managers y que éstos construyan una imagen fuerte y positiva. Plazos

• Los vencimientos Cada decisión va acompañada también de un plazo que debe comunicarse y respetarse con disciplina y rigor. Sincronizar a todos ayuda a evitar la ambigüedad.

• El peor de los casos Para los equipos a los que les resulta difícil comprometerse con ciertas decisiones, Patrick Lencioni sugiere hacer un ejercicio del peor escenario posible. "¿Qué pasa en el peor de los casos?" permite a los equipos disipar sus miedos y comprender mejor que el impacto de una mala decisión es mucho menos perjudicial de lo que imaginan.

Hacer que los equipos sean responsables

En un equipo responsable, el líder no es la única fuente de disciplina. Su objetivo es intervenir sólo como último recurso para realizar arbitrajes. Patrick Lencioni habla de algunas herramientas y prácticas sencillas que se pueden poner en marcha para que cada individuo del equipo sea responsable, evitando una vez más las situaciones ambiguas y poco claras.

• Comunicar los objetivos Comunicar lo que el equipo debe conseguir especificando las tareas y el papel de cada persona. Las herramientas de gestión visual pueden servir para aclarar esta información.

• Evaluar el progreso del equipo Esta evaluación debe realizarse de forma sencilla y regular. En este ritual, los miembros del equipo se informan mutuamente sobre el progreso de las tareas o el comportamiento de cada persona. Así, todos pueden intervenir para dar puntos de aviso si algo no va bien.

• Recompensas colectivas El equipo puede crear una cultura de responsabilidad recompensando los logros colectivos en lugar de los individuales. De esta manera, todos los miembros del equipo participan activamente en la consecución de los objetivos.

Mantener la concentración en los resultados del equipo

Finalmente, para esta última disfunción, el autor hace dos sugerencias para superar la falta de atención a los resultados:

• Compartir los resultados del equipo públicamente Patrick Lencioni sugiere que los compañeros de equipo se comprometan públicamente con sus resultados. Para crear un compromiso más fuerte y un mayor deseo de éxito.

• Recompensas basadas en los resultados La recompensa económica no debe ser la única palanca de motivación. Sin embargo, según Patrick Lencioni, fijar una recompensa en la consecución de resultados tiene más peso que recompensar el "esfuerzo sostenido", porque añade importancia a los objetivos a alcanzar.