¡Fin a las creencias populares!

A menudo, solemos pensar que la agilidad nació en 2001 con la publicación del famoso Manifiesto ágil o que esta designa únicamente métodos de trabajo para el desarrollo de programas. Para entender lo que es la agilidad (y lo que no es), es necesario comprender sus orígenes.

Los orígenes de la agilidad

¡La agilidad no es una moda nacida ayer! Aunque la agilidad se extiende en las empresas desde los años 80, sus inicios se remontan a principios del siglo XX con las diferentes Revoluciones Industriales que transformarían la organización del trabajo.

Taylorismo y Fordismo

(Finales del siglo XIX - principios del siglo XX) El taylorismo es una organización del trabajo desarrollada por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor a partir de los años 1880. Para ilustrarlo, todos tenemos en mente la famosa imagen de Charlie Chaplin sobre su cadena de montaje en Tiempos modernos.

• La producción se divide en microtareas simples confiadas a un obrero especializado,
• una organización vertical del trabajo, en silo: los ingenieros piensan el trabajo y los obreros deben ejecutarlo según las instrucciones y la formación que los primeros les proporcionan.

A partir de 1908, Henri Ford introdujo nuevos principios para constituir lo que llamamos fordismo:

• Compartir una visión común hace que los trabajadores estén más implicados y, por lo tanto, más productivos.
• Aumentar los salarios de base ajustándolos a la producción aumenta el poder adquisitivo de los trabajadores: de esta manera, pueden comprar los coches que ellos construyen convirtiéndose en embajadores de la marca.
• Diseñar y construir coches fáciles de mantener y de conducir, que estén adaptados a las obligaciones y a las necesidades de los consumidores, aumenta las ventas.

El sistema de producción Toyota

Sin embargo, fue en Japón, con la familia Toyoda, donde la agilidad encontró sus bases con la creación, en 1937, de la Toyota Motor Corporation. Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, la fábrica automóvil tuvo que enfrentarse a una falta de liquidez, de espacio de almacenamiento y de recursos naturales.

Buscando la eliminación del despilfarro del ciclo de fabricación (y así ahorrar), la familia Toyoda dio forma al sistema de producción Toyota (SPT), un sistema que permitía producir en tiempo real, en función de la demanda del cliente, y por lo tanto sin producción excesiva... Lo que los estadounidenses llamaron la lean manufacturing. (literalmente fabricación magra, sin excedente).

El «SPT» estableció entonces los grandes principios de la agilidad. Introdujo especialmente:

• una cultura de mejora continua y automatización de los trabajadores (el kaizen),
• el etiquetado (kanban) para la gestión de las piezas para producir o entregar y evitar, de esta forma, el despilfarro,
• la adaptación ante el cambio,
• el respeto de los trabajadores,
• la capacidad de trabajar en equipo,
• La importancia de una filosofía a largo plazo, en lugar de objetivos financieros a corto plazo.
• Aunque todavía estamos lejos de hablar de agilidad o de empresa liberada...

¿Habéis dicho VUCA?

VUCA es un acrónimo que caracteriza la época actual. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Estos son los rasgos significativos de nuestro entorno.

El documental experimental Koyaanisqatsi de Godfrey Reggio en 1982 ilustra perfectamente esta visión VUCA del mundo. El acrónimo VUCA procede del mundo militar. Fue utilizado por primera vez por el Army War College en EEUU para designar el estado del mundo al final de la Guerra Fría. Y eso no mejoró realmente desde...

Veamos lo que se esconde detrás de estas 4 letras:

• V de Volatility / Volatilidad Los cambios son cada vez más imprevisibles y fuera de control: hay que adaptarse aportando respuestas rápidas. Diariamente, la volatilidad suele impedirnos distinguir lo que es importante de lo que es urgente.

• U de Uncertain / Incertidumbre El entorno nos pide pasar a la acción rápidamente, pero también sin ninguna certeza. ¡Nadie puede anticipar qué nos deparará el mañana!

• C de Complexity / Complejidad Nuestro mundo actual es complejo, con muchos componentes interdependientes, lo que lo hace complicado de analizar y anticipar.

• A de Ambiguity / Ambigüedad Por su complejidad, el entorno no se conoce bien, puede estar sometido a diferentes interpretaciones. La ambigüedad provoca malentendidos, conflictos de intereses: perdemos de vista nuestros objetivos y los acuerdos son difíciles.

Las empresas impactadas directamente por el entorno VUCA

A mitad de los años 80, las empresas fueron directamente impactadas por estos problemas de adaptación a las evoluciones de su entorno.

Varios directores y economistas diagnosticaron el problema y buscaron inicios de soluciones basándose en:

• la simplicidad,
• la cultura de empresa,
• la autonomía,
• la valorización de competencias.

Parece que la noción de agilidad se descubrió por primera vez en 1991 en una obra dedicada a la estrategia de las empresas industriales del siglo XXI escrita por petición del Congreso de los Estados Unidos. Los autores (S. Goldman, K. Preiss, R. Nagel et R. Dove) sugirieron que, para seguir siendo competitivos en la sociedad postindustrial, las empresas estadounidenses debían adoptar rápidamente «nuevas estrategias de fabricación ágil». La transformación ágil estaba en marcha...

4º revolución industrial y auge de la agilidad en la informática

La 4ª Revolución industrial actuó como un acelerador, haciendo al mundo todavía más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Los actores de esta revolución digital se apropiaron de la noción de agilidad para desarrollar nuevos métodos de producción. En 2001, alrededor de veinte expertos de desarrollo de software se reunieron para firmar el Manifiesto ágil.

La forma en la que el mundo digitalizado gira hoy en día ha impactado en nuestra forma de trabajar y organizarse. Estamos cada vez más sometidos a los cambios, que nos impulsan sin parar para innovar. Con una competencia cada vez más reactiva y la escasez de recursos, nos vimos obligados a adaptarnos cada vez más rápidamente.

En respuesta a ello, la cultura ágil se extendió de forma progresiva por el mundo...

Ser ágil y hacer ágil

«La agilidad es la capacidad de crear y responder al cambio. Es una forma de gestionar y, a fin de cuentas, de triunfar en un entorno incierto y turbulento.» Agile Alliance

Aunque sea frecuente distinguir el ser ágil del hacer ágil, es porque la agilidad supone una adhesión a ciertos valores (especialmente los del Manifiesto ágil) y no se resume únicamente en prácticas que solo serían la pequeña parte emergida del iceberg.

La agilidad es, en primer lugar, cultura, una forma de entender nuestro trabajo. Este estado de ánimo es definido por los valores y principios del Manifiesto ágil. Una vez que la cultura está ahí, vamos a poner en marcha los ámbitos de trabajo, las prácticas ágiles que comparten los mismos valores y principios.

El ejemplo de Spotify para entender el estado de ánimo ágil.

Spotify es una plataforma de streaming musical sueca. Este vídeo (en inglés) explica muy bien cómo durante su cambio de nivel, implementó una verdadera cultura de empresa ágil, de tal manera que hoy en día Spotify es un ámbito de trabajo ágil al mismo nivel que Scrum o SAFe.

¿Qué mantener del modelo Spotify?

• Favorecer la autonomía de los equipos

Los equipos de Spotify funcionan en pequeños equipos de proyecto: equipos pluridisciplinares en misiones a largo plazo. Cada equipo es autónomo y responsable de sus proyectos. Están todos alineados con una visión del producto común y con objetivos a corto plazo.

• ¡La comunicación es la clave!

Cuanto más comprenden y se adhieren los equipos a los objetivos, más pueden los directores darles autonomía en la forma de alcanzar los objetivos. Pero para evitar que cada uno haga cualquier cosa, el director debe entonces demostrar transparencia en el porqué y levantar la mano sobre el cómo. De esta manera, ¡debe comunicarse de forma regular con sus equipos para mantener el rumbo! Así, los equipos pueden trabajar juntos y compartir sus buenas prácticas: una cultura de compartir y ayudarse mutuamente se instaura entre los equipos. Se produce una polinización de las prácticas y los conocimientos.

• Cultura de compartir y gestionar competencias

Todo esto es posible porque Spotify está profundamente orientado hacia lo humano y la valorización de los talentos de cada uno/a. ¡Todo el mundo forma parte del mismo barco! Los trabajadores tienen la posibilidad de conocerse y debatir dentro de la comunidad de competencias, de ser mentorizados o asesorados por otros trabajadores con más experiencia.

• El estado de ánimo ágil: fácil de comprender, pero difícil de implementar

La noción de agilidad es fácil de comprender, pero su cultura es difícil de poner en marcha en la empresa, porque se trata de infundir una nueva filosofía e involucrar a las personas toma su tiempo. (Porque sabemos que al ser humano no le gusta el cambio...)

Un Manifiesto para ayudarlos a todos

Los adeptos de la agilidad siempre vuelven, sus detractores también. A pesar de su antigüedad, siempre está de actualidad. ¿Cómo explicar un eterno regreso al Manifiesto ágil? ¿Cómo justificar la pertinencia y el alcance de este documento de una página, redactado en 2001?

Era febrero de 2001, 17 especialistas del desarrollo de programas se reunieron en un chalet de Utah para disfrutar de las pistas nevadas y relajarse, pero, sobre todo, charlar y debatir sobre sus respectivos métodos de trabajo. Juntos, formaron la Agile Alliance y redactaron el Manifiesto ágil que reunían los criterios esenciales para definir una nueva manera de desarrollar programas.

Los 4 valores del Manifiesto ágil

«Nosotros descubrimos cómo desarrollar mejor los programas mediante la práctica y ayudando a los demás a hacerlo. Estas experiencias nos llevaron a valorar:

• A los individuos y sus interacciones en vez de al proceso y las herramientas
• Los programas operacionales en vez de una documentación exhaustiva
• La colaboración con los clientes en vez de la negociación contractual
• La adaptación al cambio en vez del seguimiento de un plan
• Reconocemos el valor de los segundos elementos, pero privilegiamos a los primeros.»

La última frase tiene su importancia, porque permite evitar los prejuicios como «Los proyectos ágiles son anarquía, porque no hay ningún plan», o «¡como no hay contrato en ágil, el cliente cambia todo el tiempo de opinión!»

Para ir más lejos: los 12 principios del Manifiesto ágil

El Manifiesto ágil también se compone de 12 principios:

• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente entregando rápida y regularmente funcionalidades de gran valor añadido.
• Acoger positivamente los cambios de necesidades, incluso tarde en el proyecto. Los procesos ágiles explotan el cambio para dar una ventaja competitiva al cliente.
• Entregar de forma frecuente un programa operacional con ciclos desde algunas semanas a algunos meses y una preferencia por los más cortos.
• Los usuarios o sus representantes y los desarrolladores deben trabajar juntos día a día durante el proyecto.
• Realizar los proyectos con personas motivadas. Ofréceles el ambiente y el apoyo que necesitan y dales confianza para alcanzar los objetivos establecidos.
• El método más simple y más eficaz para transmitir información al equipo de desarrollo y al interior de este es el diálogo cara a cara.
• Un programa operacional es la principal medida de avance.
• Los procesos ágiles apoyan un ritmo de desarrollo sostenible. Juntos, los patrocinadores, los desarrolladores y los usuarios deberían ser capaces de mantener de forma indefinida un ritmo constante.
• Una atención continua a la excelencia técnica y a una buena concepción refuerza la agilidad.
• La simplicidad, es decir, el arte de minimizar la cantidad de trabajo inútil, es esencial.
• Las mejores arquitecturas, especificaciones y concepciones surgen de equipos autoorganizados.
• De forma regular, el equipo piensa sobre las formas de hacerse más eficaz, después ajusta y modifica su comportamiento en consecuencia.

¿Cómo se aplican en realidad los valores y principios de este manifiesto en las empresas?

Para apoyar nuestras convicciones, y ya que se trata menos de planificar que de adaptarse, la agilidad es una cultura que hemos hecho nuestra.

Para crecer sin perder nuestra autenticidad, hemos debido adaptarnos. Para crecer sin traicionarnos, evolucionar sin devaluarnos, hemos adoptado este espíritu de agilidad.

Nuestra lógica disruptiva basada en los valores y principios ágiles, coloca al individuo en el centro. La agilidad es para nosotros una palanca de desarrollo, innovación y crecimiento.

En Extia, hacemos rimar agilidad y compromiso del trabajador. Nuestra presencia en el palmarés de Great Place to Work desde 2012 nos permite continuar con nuestro método de mejora continua y procurar que Extia siga siendo una empresa donde se trabaja por el bien.

A nuestra manera y con total humildad, hemos creado nuestro propio manifiesto en siete puntos.

Sigue siendo tú mismo

«Sé tú mismo, los demás puestos ya están ocupados» - Oscar Wilde

Tú has sido contratado por Quien eres. No intentes inventarte un personaje y querer parecerte a otra persona. Al contrario, deja ser tú mismo y permite que tu personalidad se exprese: ganarás tiempo y harás ganar tiempo a los demás. En resumen, cultiva tu jardín y haz crecer tus talentos.

Da lo mejor de ti cada día

“El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración” - Thomas Edison

Nosotros somos competidores/as de corazón. Queremos triunfar, ganar y hacer cada día mejor que el anterior. Más allá de los resultados, nosotros valoramos el esfuerzo y el trabajo. Porque siempre terminan pagando.

Construye relaciones de calidad

“Primero las interacciones, después los procedimientos” - Manifiesto ágil

Podríamos tener los mejores procedimientos, herramientas y productos de la tierra, pero nada sustituirá jamás las relaciones de calidad.

Y esto ocurre por cosas muy simples :

• ""la sonrisa :"" por teléfono, en un pasillo (¡e incluso en el transporte público!), la sonrisa se oye, se ve y te permite hacer la mitad del camino hacia el otro.

• ""la crítica :"" ¿tienes algo que decir a alguien? Dilo con bondad. ¿Alguien te hace una crítica? Tómatela como una oportunidad de mejorarte.

• ""la reactividad :"" de nada sirve esconder los problemas. Aprende a gestionar tus enfados y los de los demás rápidamente. ¿Cómo? Hablando, así de simple.

Confía en ti y confía en nosotros

“El que hace, es el que sabe” - Principio Extia

Extia confía en ti. Por supuesto, al principio, tendrás que respetar objetivos de medios y métricas. No te olvides de que tienes la oportunidad de beneficiarte de los comentarios de todas las personas que han hecho el trabajo antes que tú. Estas métricas están ahí para ayudarte a organizar tu actividad y ofrecerte un marco de referencia. Cuando domines las bases fundamentales del sector, podrás alejarte del marco y buscar tu propio estilo. Pero antes de todo esto, mantente humilde, trabaja y aprende.

Comprométete en una dinámica de mejora continua

“En cuanto al futuro, no se trata de preverlo, sino de hacerlo posible” - Antoine de Saint-Exupéry

Extia, es tu empresa. Cada uno de nosotros/as es responsable de crear una empresa innovadora, acogedora y eficaz. Nunca te reprocharemos tener ideas. Sin embargo, no queremos «yakafôkon», ¡ni problema sin solución! ¿Algo no te parece eficaz? ¿Quieres proponer una idea? Dilo y participa en la dinámica global de mejora continua.

Aprende de tus errores

“Yo nunca pierdo, o bien gano, o bien aprendo” - Nelson Mandela

Buena noticia, no eres perfecto/a. Por lo tanto, es probable (y a veces deseable) que cometas errores, tomes malas decisiones y, a veces, pases por el camino equivocado.

Lo más importante para nosotros es :

• Que no escondas tus dificultades para permitir a los demás ayudarte sin perder el tiempo, «fail but fail fast» (fracasa, pero fracasa rápido).
• Que aprendas de tus errores para no cometer varias veces los mismos.

Diviértete

“No trabajamos, nos divertimos” - Arnaud Frey

¿Necesitamos realmente comentar las palabras del presidente fundador de Extia ;)? Si tienes dudas, ¡ve a verle!

Hemos evocado los principios del estado de ánimo ágil, pero ¿qué queremos decir entonces con método ágil?

Cuando se trata de hacer ágil, nos acordamos del término de método ágil regularmente.

El método ágil no existe. El estado de ánimo del método ágil existe, aunque solo hay una manera de hacer ágil. Podemos leer muy a menudo que Scrum sería ese famoso método ágil...pero existen muchos otros... No hay «receta de cocina» ágil, con ingredientes y pasos predefinidos para realizar en un orden preciso. Métodos, prácticas, técnicas, marcos de trabajo (frameworks)...Todos estos términos son válidos según las situaciones para designar formas diferentes de hacer ágil, para más simplicidad, nosotros hablaremos de enfoques ágiles. Para descubrir más en detalle el funcionamiento de los enfoques ágiles específicos, puedes consultar el programa «Agilidad y producto».

Los enfoques no ágiles:

No hay un término universal para designar los enfoques no ágiles. Podemos encontrar a la vez los términos de gestión de proyectos tradicional, ciclo en V, en cascada (waterfall), predictivo...

Los enfoques predictivos se parecen a un manual de montaje de Ikea: los pasos son secuenciales, unos detrás de los otros y la promesa del entregable se anuncia desde el principio.

El cliente redacta un pliego de condiciones de todo lo que espera en su producto final: las especificaciones funcionales y las especificaciones técnicas. Una vez validado este pliego de condiciones, evoluciona muy poco, dejando poco lugar a los cambios.

A continuación, se crea el producto según este pliego de condiciones, y después llega el momento de la receta con el cliente para probar la creación y comprobar que esta es conforme a su solicitud.

Sin embargo, ese tipo de proceso produce un efecto túnel que puede ser nefasto y conflictivo en un mundo VUCA en el que hoy en día es necesario evolucionar.

Una encuesta de 2014 del Standish Group hace la siguiente conclusión:

• el 35% de los proyectos informáticos fracasan,
• el 52% solo triunfan a costa de una importante superación de los plazos y presupuesto, al mismo tiempo que ofrecen menos funcionalidades de las que se le había solicitado.
• solo el 16% de los proyectos pueden considerarse como un éxito.

Entre los factores de fracaso de estos proyectos, especialmente encontramos:

• La falta de implicación de los usuarios finales
• Un marco incompleto al principio del proyecto
• Cambio de especificaciones en fase de proyecto
• Los enfoques ágiles: para salir del efecto túnel
• Los enfoques ágiles proponen así salir de este efecto túnel.

La Agile Alliance los define de la siguiente manera:

«Un método ágil es un enfoque iterativo e incremental para el desarrollo de programas, realizado de forma muy colaborativa por equipos responsables que aplican un protocolo mínimo y que producen, en un plazo limitado, un programa de gran calidad que responde a las necesidades variables de los usuarios.» - Agile Alliance

Desmenucemos la definición

Un enfoque iterativo e incremental

• Iteración:

Significa volver a comenzar varias veces para mejorar la solución. Para ello, vamos a probar y experimentar varias veces para ajustar y hacer corresponder la solución con las necesidades y expectativas del usuario o cliente. Este último puede así darse cuenta del trabajo realizado y transmitir feedbacks...

• Incrementación:

Construimos un proyecto incremental, poco a poco, dividiéndolo en pequeñas fases de trabajo. A continuación, daremos prioridad a estas fases de trabajo: ¿cuáles son las funcionalidades prioritarias? ¿Las que son esenciales? ¿Cuáles son las secundarias?

• Equipos responsables y colaborativos

Cada miembro del equipo es elegido por su experiencia y su temperamento para crear complementariedad. Se hace hincapié sobre la comunicación del equipo y la colaboración entre los diferentes interesados.

• Un protocolo mínimo

Para funcionar en equipo ágil, no habrá una reunión larguísima sin orden del día. Cada reunión tiene un tema preciso y un tiempo que respetar para que sea lo más eficaz posible.

• Usuarios con necesidades variables

Entre el principio y el fin de un proyecto, pueden pasarse varios años: los usos y tecnologías evolucionan rápido. Al centrar el proyecto en el usuario, construimos un producto que se adapta a estas evoluciones. No se trata por tanto de decir sí a todo, sino de integrar de forma más fácil los cambios y de invertir las prioridades en caso necesario.

Conclusión

Si retomamos el informe del Standish Group:

• el 42% de los proyectos ágiles son un éxito, el 8% fracasan
• el 26% de los proyectos denominados en cascada son un éxito, el 21% fracasan

Instaurar un marco de trabajo ágil permite paliar las debilidades de los métodos tradicionales en cascada. Al organizarse en pequeños equipos autónomos y pluridisciplinares, los equipos ágiles están menos sometidos al efecto túnel ¡y pueden ser más reactivos a los cambios y evoluciones!

Llegamos al final de este programa.

Recordemos juntos las principales lecciones, a través de diez elementos clave.

• La agilidad es un enfoque, un estado de ánimo, una cultura.
• La agilidad ha surgido en el mundo del desarrollo de programas.
• La agilidad se extiende a la gestión y a las organizaciones.
• No existe un método ágil, aunque por abuso del lenguaje, podamos designar métodos ágiles.
• El espíritu de agilidad, sus valores y sus principios están definidos en el manifiesto ágil.
• Scrum y Kanban, por citar solo dos, son herramientas al servicio de la cultura ágil.
• La popularidad de la agilidad se explica por su adaptabilidad a la incertitud y al cambio.
• No existe guía práctica metodológica de la agilidad.
• Detrás de la agilidad, está la noción de la adaptabilidad.