Stop aux idées reçues !

On a souvent tendance à penser que l’agilité serait née en 2001 avec la publication du fameux Manifeste Agile ou qu’elle ne désigne que des méthodes de travail pour le développement de logiciel. Pour comprendre ce qu’est l’agilité (et ce qu’elle n’est pas), il est nécessaire de comprendre ses origines.

Les origines de l’agilité

L’agilité n’est pas une mode née de la dernière pluie ! Si l’agilité se démocratise dans les entreprises depuis les années 80, ses prémices remontent au début du XXᵉ siècle avec les différentes Révolutions Industrielles qui vont bouleverser l’organisation du travail.

Taylorisme et Fordisme (Fin 19ᵉ – début 20ᵉ siècle)

Le Taylorisme est une organisation du travail théorisée par l’ingénieur américain Frederick W. Taylor à partir des années 1880. Pour l’illustrer, nous avons tous en tête cette fameuse image de Charlie Chaplin sur sa chaîne de montage dans les Temps Modernes.

• La production est découpée en micro-tâches simples confiées à un ouvrier spécialisé,
• Une organisation verticale du travail, en silo : les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers doivent l’exécuter conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent.

À partir de 1908 Henri Ford introduit de nouveaux principes pour constituer ce que l’on appelle le Fordisme :

• Partager une vision commune rend les travailleurs plus impliqués et donc plus productifs.
• Augmenter les salaires de base en l’indexant sur la production augmente le pouvoir d’achat des salariés : ainsi, ils peuvent acheter les voitures qu’ils construisent devenant ambassadeurs de la marque.
• Concevoir et construire des voitures faciles à entretenir et à conduire, qui soient adaptées aux contraintes et aux besoins des consommateurs augmente les ventes.

Le Toyota Production System

Cependant, c’est au Japon, avec la famille Toyoda que l’agilité trouve ses fondements avec la création en 1937 de la Toyota Motor Corporation. Mais après la Seconde Guerre Mondiale, l’usine automobile doit faire face à un manque de liquidité, d’espace d’entreposage et de ressources naturelles.

Cherchant l’élimination du gaspillage du cycle de fabrication (et donc faire des économies), la famille Toyoda met au point le Toyota Production System (TPS), un système permettant de produire en temps réel, en fonction de la demande client, donc sans production excessive… Ce que les Américains appelleront le lean manufacturing. (littéralement la fabrication maigre, sans surplus).

Le “TPS” pose alors les grands principes de l’agilité. Il introduit notamment :

• une culture de l’amélioration en continu et d’autonomisation des salariés (le kaizen),
• l’étiquetage (kanban) pour la gestion des pièces à produire ou à livrer et éviter ainsi le gaspillage,
• l’adaptation face au changement,
• le respect des salariés,
• la force du travail d’équipe,
• l’importance d’une philosophie à long terme plutôt que les objectifs financiers à court terme.

Mais on est encore loin de parler d’agilité ou d’entreprise libérée…

VUCA est un acronyme caractérisant l’époque actuelle. Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté Tels sont les traits significatifs de notre environnement.

V comme Volatility / Volatilité

Les changements sont de plus en plus imprévisibles et hors de contrôle : il faut s’y adapter en apportant des réponses rapides. Au quotidien, la volatilité nous empêche parfois de distinguer ce qui est important de ce qui est urgent.

U comme Uncertain / Incertitude

L’environnement nous demande de passer à l’action rapidement mais aussi sans aucune certitude. Personne ne peut anticiper de quoi demain sera fait !

C comme Complexity / Complexité

Notre monde actuel est complexe avec de nombreuses composantes interdépendantes, ce qui le rend compliqué à analyser et à anticiper.

A comme Ambiguity / Ambiguïté

De par sa complexité l’environnement est mal connu, il peut être soumis à différentes interprétations. L’ambiguïté génère des malentendus, des conflits d’intérêts : on perd de vue ses objectifs et les consensus sont difficiles.

Les entreprises directement impactées par l’environnement VUCA

Dans le milieu des années 80, les entreprises sont directement impactées par ces problèmes d’adaptation aux évolutions de leur environnement. Plusieurs managers et économistes diagnostiquent le problème et cherchent des débuts de solutions se basant sur :

• la simplicité,
• la culture d’entreprise,
• l’autonomie,
• la valorisation des compétences

Il semble que l’on trouve la notion d’agilité pour la première fois en 1991 dans un ouvrage consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème siècle écrit à la demande du Congrès américain. Les auteurs (S. Goldman, K. Preiss, R. Nagel et R. Dove) suggèrent que pour rester compétitives à l’ère post-industrielle, les entreprises américaines doivent rapidement adopter de “nouvelles stratégies de fabrications agiles”. La transformation agile est en marche…

4ème révolution industrielle et essor de l’agilité dans l’informatique

La 4ème Révolution Industrielle a agi comme un accélérateur, rendant le monde toujours plus volatile, incertain, complexe et ambigu. Les acteurs de cette révolution numérique s’emparent de la notion d’agilité pour développer de nouvelles méthodes de production. En 2001, une vingtaine de développeurs se réunissent pour signer le Manifeste Agile.

La manière dont le monde digitalisé tourne aujourd’hui a impacté notre façon de travailler et de s’organiser. Nous sommes de plus en plus soumis aux changements, nous poussant sans cesse à innover. La concurrence de plus en plus réactive et les ressources se raréfiant, nous sommes contraints à nous adapter de plus en plus rapidement.

En réponse à cela, la culture agile s’est progressivement répandue dans le monde…

Pour aller plus loin : Les nouveaux temps modernes, quand la révolution numérique bouleverse le monde du travail

Être agile et faire agile

“L’agilité est la capacité à créer et répondre au changement. C’est un moyen de gérer, et en fin de compte de réussir, dans un environnement incertain et turbulent.” Agile Alliance

S’il est fréquent de distinguer l’être agile du faire agile, c’est que l’agilité suppose une adhésion à certaines valeurs (celles notamment du Manifeste Agile), et ne se résume pas uniquement à des pratiques qui ne seraient que la petite partie émergée de l’iceberg.

L’agilité, c’est d’abord une culture, une façon d’appréhender son travail.

Cet état d’esprit est défini par les valeurs et principes du Manifeste Agile. Une fois que la culture est là on va mettre en place des cadres de travail, des pratiques agiles qui partagent les mêmes valeurs et principes.

Quelle culture ? L'exemple chez Spotify

Favoriser l’autonomie des équipes

Les équipes de Spotify fonctionnent en petites équipes projet : des squads pluridisciplinaires sur des missions à long terme. Chaque squad est autonome et responsable de ses projets. Elles sont toutes alignées sur une vision produit commune et sur des objectifs à court terme.

La communication, c’est la clé !

Plus les équipes comprennent et adhèrent aux objectifs, plus les managers peuvent leur laisser de l’autonomie sur la façon d’atteindre ces objectifs. Mais pour éviter que chacun fasse n’importe quoi, le manager doit donc faire preuve de transparence sur le pourquoi et laisser la main sur le comment. Il doit donc régulièrement communiquer avec ses équipes pour maintenir le cap ! Les squads peuvent ensuite travailler ensemble et peuvent partager leurs bonnes pratiques : une culture du partage et d’entraide s’instaure entre les squads. Une pollinisation des pratiques et des connaissances s’opère.

Culture du partage et management des compétences Tout cela est possible parce que Spotify est profondément tourné vers l’humain et la valorisation des talents de chacun. Tout le monde fait partie du même bateau ! Les salariés ont la possibilité de se rencontrer et d’échanger au sein de communauté de compétences, d’être mentorés ou coachés par d’autres salariés avec plus d’expériences.

L’état d’esprit agile : facile à comprendre, mais difficile à mettre en place La notion d’agilité est facile à comprendre, mais sa culture est difficile à mettre en place en entreprise, car il s’agit de faire infuser une nouvelle philosophie et embarquer les individus prend du temps. (Car on le sait, l’humain n’aime pas le changement…)

Un Manifeste pour les guider tous

Les adeptes de l’agilité y reviennent toujours, ses détracteurs également. Malgré son ancienneté, il reste toujours d’actualité. Comment expliquer un éternel retour au Manifeste Agile ? Comment justifier de la pertinence et de la portée de ce document d’une page, rédigé en février 2001 ?

Nous sommes en février 2001, 17 spécialistes du développement logiciel se réunissent dans un chalet dans l’Utah pour profiter des pistes enneigées, se relaxer, mais surtout pour échanger et débattre de leurs méthodes de travail respectives. Ensemble, ils forment l’Agile Alliance et rédigent le Manifeste Agile qui rassemble les critères essentiels pour définir une nouvelle façon de développer des logiciels.

Les 4 valeurs du Manifeste Agile :

“Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

• Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
• Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
• La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
• Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.”

La dernière phrase a son importance, car elle permet d’éviter les idées reçues comme “Les projets agiles c’est l’anarchie car il n’y a aucun plan”, ou “comme il n’y a pas de contrat en agile le client change tout le temps d’avis !”

Pour aller plus loin : les 12 principes du Manifeste Agile

Le Manifeste Agile s’accompagne également de 12 principes :

• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Accueillir positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
• Livrer fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réaliser les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
• Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.
• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

• Pour faire vivre nos convictions, et puisqu’il s’agit moins de planifier que de s’adapter, l’agilité est une culture que nous avons faite nôtre. Pour croître sans perdre notre authenticité, nous avons dû nous adapter. Afin de grandir sans nous trahir, d’évoluer sans nous dévaluer, nous avons adopté cet esprit d’agilité.

Notre logique disruptive fondée sur les valeurs et les principes agiles, replace l’individu au centre. L’agilité est pour nous un levier de développement, d’innovation et de croissance.

Chez Extia, nous faisons rimer agilité et engagement salarié.

Notre présence au palmarès Great Place to Work depuis 2012 nous permet de poursuivre notre démarche d’amélioration continue et de faire en sorte qu’Extia demeure une entreprise où il fait bon travailler.

À notre façon et en toute humilité, nous avons réalisé notre propre manifeste en sept points.

Reste toi-même

“Soyez vous-même, les autres sont déjà pris” - Oscar Wilde

Tu as été recruté(e) pour Qui tu es. N’essaie pas de t’inventer un personnage et de vouloir ressembler à quelqu’un d’autre. Au contraire, autorise-toi à être toi-même et laisse ta personnalité s’exprimer : tu gagneras du temps et tu en feras gagner aux autres. Bref, cultive ton jardin et fais grandir tes talents.

Construis des relations de qualité

“Les interactions d’abord, les processus ensuite” - Agile Manifesto

Nous pourrions avoir les meilleurs outils, processus et produits de la terre, rien ne remplacera jamais des relations de qualité. Et cela passe par des choses très simples :

• Le sourire : au téléphone, dans un couloir (et même dans les transports en commun !), le sourire s’entend, se voit et te permet de faire la moitié du chemin vers l’autre.

• Le feedback : tu as quelque chose à dire à quelqu’un. Dis-le avec bienveillance. Quelqu’un te fait un feedback. Vois-le comme une opportunité de t’améliorer.

• La réactivité : rien ne sert de mettre les problèmes sous le tapis. Apprend à gérer tes irritants et ceux des autres rapidement. Comment ? En parlant, tout simplement.

Fais chaque jour de ton mieux

Le génie c’est 1% d’inspiration et 99% de transpiration” - Thomas Edison

Nous sommes des compétiteur(rice)s dans l’âme. Nous voulons réussir, gagner et faire chaque jour mieux que la veille. Au-delà des résultats, nous valorisons l’effort et le travail. Parce qu’ils finissent toujours par payer.

Fais-toi confiance et fais-nous confiance

“Celui qui fait, c’est celui qui sait” - Maxime Extia

Extia te fait confiance. Certes au début, tu auras des objectifs de moyens et des métriques à respecter. N’oublie pas que tu as la chance de bénéficier des retours d’expérience de toutes les personnes qui ont fait le job avant toi. Ces métriques sont là pour t’aider à structurer ton activité et te donner un cadre de référence. Quand tu maîtriseras les fondamentaux du métier, tu pourras t’éloigner du cadre et trouver ton propre style. Mais avant cela, reste humble, travaille et apprends.

Engage-toi dans une dynamique d’amélioration continue

“Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de prévoir, mais de le rendre possible” - Antoine de Saint-Exupéry

Extia, c’est ton entreprise. Chacun d’entre nous est responsable d’en faire une entreprise innovante, chaleureuse et performante. On ne te reprochera jamais d’avoir des idées. Par contre, pas de “yakafôkon”, ni de problème sans solution ! Quelque chose ne te semble pas efficace ? Tu veux proposer une idée ? Dis-le et participe à la dynamique globale d’amélioration continue.

Apprends de tes erreurs

“Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends” - Nelson Mandela

Bonne nouvelle, tu n’es pas parfait(e). Il est donc probable (et parfois souhaitable) que tu commettes des erreurs, que tu prennes de mauvaises décisions et que tu te trompes parfois de chemin.

L’important pour nous c’est :

• Que tu ne caches pas tes difficultés pour permettre aux autres de t’aider sans perdre de temps, “fail but fail fast”.
• Que tu apprennes de tes erreurs afin de ne pas commettre plusieurs fois les mêmes.

Amuse-toi

On ne travaille pas, on s’amuse” - Arnaud Frey

Doit-on vraiment commenter les mots du président-fondateur d’Extia ? ;-) Si tu as un doute, va le voir !

Nous avons évoqué les principes de l’état d’esprit agile, mais que désigne-t-on alors par méthode agile ?

Lorsqu’il s’agit de faire agile le terme de méthode agile revient très régulièrement.

LA méthode agile n’existe pas. L’état d’esprit agile existe mais il n’y a pas qu’une seule façon de faire de l’agile. On peut très souvent lire que Scrum serait cette fameuse méthode agile… mais il en existe beaucoup d’autres… Il n’y a pas de “recette de cuisine” agile, avec des ingrédients et des étapes prédéfinis à réaliser dans un ordre précis. Méthodes, pratiques, techniques, cadres de travail (frameworks)… Tous ces termes sont valables selon les situations pour désigner différentes façons de faire agile, pour plus de simplicité nous parlerons d’approches agiles. Pour découvrir plus en détails le fonctionnement d’approches agiles spécifiques, tu peux consulter le parcours “Agilité et produit”.

Les approches non-agiles :

Il n’y a pas de terme universel pour désigner les approches non-agiles. Nous pouvons à la fois trouver les termes de gestion de projet traditionnel, cycle en V, en cascade (waterfall), prédictif…

Les approches prédictives ressemblent à une notice de montage Ikea : les étapes sont séquentielles, les unes après les autres et la promesse du livrable est annoncée dès le début.

Le client rédige un cahier des charges de tout ce qu’il attend dans son produit final : les spécifications fonctionnelles et les spécifications techniques. Ce cahier des charges une fois validé n’évolue que très peu, laissant peu de place aux changements.

Le produit est ensuite réalisé suivant ce cahier des charges puis vient l’heure de la recette avec le client pour tester la réalisation et vérifier que celui-ci est conforme à sa demande.

Or, ce genre de processus produit un effet tunnel qui peut être néfaste et conflictuel dans un monde VUCA dans lequel il faut aujourd’hui évoluer.

Une enquête de 2014 du Standish Group fait le constat suivant :

• 35 % des projets informatiques sont des échecs,
• 52 % n’aboutissent qu’au prix d’un important dépassement des délais et du budget tout en offrant moins de fonctionnalités qu’il n’en était demandées,
• seuls 16 % des projets peuvent être considérés comme des succès.

Parmi les facteurs d’échec de ces projets, on retrouve notamment :

• Le manque d’implication des usagers finaux
• Un cadrage incomplet en début de projet
• Changement des spécifications en cours de projet
• Les approches agiles : pour sortir de l’effet tunnel
• Les approches agiles proposent donc de sortir de cet effet tunnel. Voici comment l’Agile Alliance les définissent :

Décortiquons la définition

« Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour le développement de logiciel, réalisé de manière très collaborative par des équipes responsabilisées appliquant un cérémonial minimal qui produisent, dans un délai contraint, un logiciel de grande qualité répondant aux besoins changeants des utilisateurs. » Agile Alliance

Une approche itérative et incrémentale

Itération : Cela signifie de recommencer plusieurs fois afin d’améliorer la solution. Pour cela, on va tester et expérimenter plusieurs fois pour ajuster et faire correspondre la solution aux besoins et attentes de l’usager ou du client. Ce dernier peut donc se rendre compte du travail réalisé et émettre des feedbacks…

Incrémentation : On construit un projet incrémental petit à petit en le découpant en petites phases de travail. On va ensuite prioriser ces phases de travail : quelles sont les fonctionnalités prioritaires ? Celles qui sont essentielles ? Quelles sont celles qui sont secondaires ?

Des équipes responsabilisées et collaboratives Chaque membre de l’équipe est choisi pour son expérience et son tempérament pour créer de la complémentarité. L’accent est mis sur la communication de l’équipe et la collaboration entre les différentes parties prenantes.

Un cérémonial minimal Pour fonctionner en équipe agile pas de réunion à rallonge sans ordre du jour. Chaque rendez-vous a un sujet précis et un temps à respecter pour qu’elles soient les plus efficaces possibles.

Des utilisateurs aux besoins changeants Entre le début et la fin d’un projet, il peut se passer plusieurs années : les usages et les technologies évoluent vite. En centrant le projet sur l’utilisateur, on construit un produit qui s’adapte à ces évolutions. Il ne s’agit pas pour autant de dire oui à tout, mais d’intégrer plus facilement les changements et d’inverser les priorités si besoin.

Conclusion

Si l’on reprend le rapport du Standish Group :

• 42% des projets agiles sont des succès, 8% sont en échec
• 26% des projets dit en cascade sont des succès, 21% sont en échec

Instaurer un cadre de travail agile permet de pallier les faiblesses des méthodes traditionnelles en cascade. En s’organisant en petites équipes autonomes et pluridisciplinaires, les équipes agiles sont moins soumises à l’effet tunnel et peuvent être plus réactives aux changements et évolutions !