Prendre des décisions collectivement

Choisir et décider, quelle différence ?

Selon le philosophe Charles Pépin, “choisir c’est savoir avant d’agir, décider c’est agir avant de savoir.” Dans la notion de choix, nous avons des pistes, des connaissances qui entrent dans la balance. Alors que la décision suppose d’avancer avec plus d’incertitudes. Dans notre monde complexe et ambigu, nous avons donc constamment à prendre des décisions. En temps de crise, les décisions doivent également être prises de manière très rapide.

Comment prendre rapidement des décisions qui ne renient pas l’avis des membres de l’équipe ?  

Consensus vs consentement

Lorsque nous souhaitons prendre une décision collective, nous avons tendance à rechercher un consensus. C’est ce qui se produit lorsque nous demandons “Est-ce-que vous êtes d’accord ?”. En effet, le consensus, c’est la recherche de l’approbation collective, c’est faire en sorte que chacun dise “oui”. Or, comme il suppose un accord collectif, le consensus peut parfois être un piège :

• Il demande de l’énergie et du temps pour convaincre ceux qui ne sont pas d’accord.
• Il engendre des frustrations pour celui qui n’a pas réussi à faire changer d’avis ou pour ceux qui ne sont pas d’accord, mais qui n’osent pas l’exprimer.
• Il est clivant, car il suppose une prise de position de la part des membres de l’équipe : soit je suis pour, soit je suis contre.

Le consentement quant à lui décrit l’action de consentir, d’accepter qu’une chose se fasse sans rien avoir à se prononcer “pour” ou “contre”. C’est ainsi chercher à ce que personne ne s’oppose à la décision collective. Le consentement évite de tomber dans un schéma binaire, car il invite à répondre à la question “Avez-vous un problème avec cette idée ?”. Chacun peut donc émettre ses objections argumentées. Cela permet d’ouvrir la discussion et le débat. La personne peut par exemple exprimer les conséquences négatives de la décision ou mettre en avant un manque d’informations qui risquerait de biaiser la prise de décision.

Il est plus facile d’obtenir le consentement de tous que l’accord général. Le consensus demande l’approbation alors que le consentement dit “OK, cette décision me convient.”  

“Start with why”

Avant de prendre une décision, n’hésitez pas à repartir de la vision de l’équipe, de sa mission et des objectifs qu’elle poursuit. Cela permet de bien comprendre l’intérêt de la décision à prendre. Il s’agit également de prendre conscience de la nécessité d’agir.

En répondant à des questions telles que “Quelle problématique notre décision doit résoudre ?” ou encore “Quelle est notre intention si nous décidons de…?”, la décision qui s’accorde avec la vision de l’équipe pourrait vous venir plus facilement.  

Pas de solution parfaite

Même si votre décision répond aux objectifs de l’équipe, dans notre monde complexe et incertain, aucune solution n’est parfaite. En se laissant le droit à l’erreur, l’équipe se donne la possibilité de revenir en arrière pour décider d’une autre solution ou d’améliorer l’existante. Fail, but fail fast pour itérer et rebondir. Ce concept consiste à tester rapidement une idée, d’analyser si elle fonctionne ou non et ensuite améliorer la solution, voire de pivoter et changer de proposition. C’est donc de se laisser le droit à l’erreur.

Mais cela ne fonctionne que si l’on raccourcit les cycles de décisions et en réfléchissant aux actions “du plus petit pas franchissable”.  

Disagree and commit

Quand une équipe prend une décision par consentement, il se peut que certaines personnes ne soient pas d’accord. Et c’est normal, puisque le groupe ne recherche ni le consensus, ni les compromis tièdes ! C’est d’ailleurs l’un des principes de base de l’intelligence collective : c’est la diversité des points de vue qui fait la richesse d’une équipe. Mais il n’est pas toujours facile de mettre son égo de côté. Rester motivé et engagé sur une décision avec laquelle on n’est pas d’accord peut être un challenge.

Si celle-ci a été prise de manière collective et consentie, si elle respecte le pourquoi de l’équipe et/ou de l’organisation alors n’oublions pas que nous sommes tous dans le même bateau. Donnons-nous les moyens de réussir pour atteindre nos objectifs et ainsi pouvoir dire que chacun a fait de son mieux pour avancer. C’est le principe du disagree and commit cher à Jeff Bezos d’Amazon et Jason Fried, créateur de Basecamp. Ce n’est pas “On décide et on y va” explique Jason Fried c’est “On décide, on explique, et on y va”. La nuance est de taille, car pour garantir l’engagement, il faut garantir que chacun ait pu s’exprimer et donner ses objections argumentées.

Nous avons donc posé le cadre pour prendre des décisions de manière collective, nous verrons ensuite un outil pour aider l’équipe à élaborer des idées et débattre des décisions à prendre.   Claire Bresson – coach agile