Comment créer une culture de confiance en entreprise ?

La confiance en entreprise est souvent traitée comme une aspiration morale ou une valeur "refuge". Pourtant, cette dernière est un levier de performance sociale et économique, capable de conditionner la vitesse, l'agilité et la pérennité d'une organisation.

Pour inaugurer le nouveau cycle de conférences de Blend (l'offre de Conseil en RH & Transformation d'Extia) dédié à l'expérience collaborateur, Emmanuelle Pays (Directrice Générale Adjointe d'Extia) et Jullien Brezun (Directeur Général de Great Place to Work® France) nous ont partagé leur réflexion sur ce concept clé.

De ces échanges, nous retenons une conviction forte : la confiance ne se décrète pas, elle se construit. Dans le temps et avec authenticité.

Comment définir la confiance ?

Pour comprendre la confiance, il faut d’abord la définir par ses effets. Emmanuelle Pays la compare à l’oxygène : quasi imperceptible et naturelle tant qu'elle est présente en abondance, mais provoquant une asphyxie immédiate dès qu'elle se raréfie.

L'équation de la confiance

Pour déconstruire ce concept, nous pouvons nous appuyer sur le modèle de Charles H. Green, qui a théorisé "l'Équation de la Confiance". Ce modèle permet de décomposer la confiance en quatre variables fondamentales :

“Confiance = (Crédibilité + Fiabilité + Intimité) / Orientation vers soi-même”

• Crédibilité : Elle concerne les compétences et l'expertise ("Je sais de quoi je parle"). C'est la dimension rationnelle.
• Fiabilité : Elle repose sur la cohérence et le respect des engagements ("Je fais ce que je dis"). Elle se construit dans la répétition des actes.
• Intimité : C'est la capacité à créer de la sécurité émotionnelle ("Vous pouvez vous confier à moi"). Elle permet la vulnérabilité au sein de la relation.
• Orientation vers soi : C'est le dénominateur de l'équation et donc le facteur le plus critique. Il représente l'égo ou l'intérêt personnel. Plus l'orientation vers soi est forte, plus le niveau de confiance global s'effondre, quel que soit le niveau d'expertise ou de fiabilité.

De la "bienveillance" à la sécurité psychologique

Il est également crucial de dissiper une idée reçue : la confiance n'est pas synonyme de "bienveillance passive", de complaisance ou d'absence d'exigence. Elle repose sur le concept de sécurité psychologique (théorisé par Amy Edmondson, chercheuse à Harvard). C'est le cadre qui permet à chacun de dire "Je ne sais pas" ou "J'ai échoué" sans crainte de sanction sociale.

Dans une culture de confiance, la performance ne vient pas de l'absence d'erreurs, mais de la capacité du collectif à les identifier, à les partager et à les transformer en apprentissages concrets.

Quels sont les impacts d’une culture de confiance ?

Pourquoi une organisation devrait-elle faire de la confiance une priorité stratégique ? Au-delà de l'éthique, il existe un "effet de levier", mesurable principalement sur trois dimensions :

1. La vitesse d'exécution ("Speed of Trust") : Comme le souligne Stephen Covey, la confiance est une variable économique, pas seulement une vertu sociale. Quand la confiance est basse, tout prend plus de temps et coûte plus cher : c’est la « taxe de défiance » (contrôles redondants, validations multiples, bureaucratie). À l’inverse, une confiance élevée agit comme un accélérateur : la vitesse d’exécution augmente et les coûts opérationnels chutent.
2. L’innovation et la prise d’initiative : Emmanuelle Pays rappelle les travaux de Douglas McGregor sur les représentations du travail. Le micro-management s'appuie souvent sur la Théorie X, qui postule que l'individu est naturellement réticent à l'effort et doit être contrôlé. Cette posture nuit grandement à la créativité. À l'inverse, faire le pari de la confiance, c'est adopter la Théorie Y : considérer que le collaborateur cherche naturellement à prendre des responsabilités et à s'accomplir dans son travail. En garantissant ce droit à l'essai, l'entreprise libère l'audace et favorise l'innovation.
3. Santé et engagement : Le désengagement est souvent le symptôme d'un environnement de contrôle permanent. La confiance restaure l'autonomie, pilier fondamental de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et de la fidélisation des équipes.

Trois leviers pour favoriser une culture de confiance

La confiance est une dynamique, pas un état de fait. Elle s’instaure dans un temps long et suppose un engagement mutuel des parties concernées.

Levier n°1 : La connaissance de soi (L’introspection)

Pour Emmanuelle Pays, la première étape de la formation d'un manager ne devrait pas être la gestion d'équipe, mais la compréhension de son propre comportement. Chez Extia, des outils comme la Process Com ou le Predictive Index sont par exemple utilisés pour accélérer cette prise de conscience.

“Il faut se connaître, avec ses forces et ses faiblesses, pour ne pas se mentir à soi-même et être authentique avec les autres”.

Levier n°2 : La clarté du contrat (le cadre)

La confiance ne signifie pas "carte blanche". Sans cadre clair, la confiance devient de la naïveté ; avec un cadre, elle devient de l'autonomie.

Jullien Brezun souligne qu'une relation se construit à deux. Il est essentiel de définir ce qui est attendu du manager, mais aussi du collaborateur

"Tu as le droit à l'erreur, mais tu as un devoir d'initiative et l'obligation de remonter le problème rapidement".

Il est crucial de formaliser “les règles du jeu" dès le début d'une relation de travail, en partageant notamment ses propres modes de fonctionnement pour éviter les malentendus.

Levier n°3 : Le feedback comme acte de générosité

Le feedback peut être considéré comme un investissement. Faire un retour, qu'il soit pour féliciter quelqu’un ou l’aider à identifier un axe d’amélioration, est une preuve d'implication dans le parcours de l'autre. C'est en institutionnalisant ces moments de partage que l'on construit une culture de la progression continue.

Faire le choix de la confiance

Pour clore cet échange, Emmanuelle Pays et Jullien Brezun ont partagé trois concepts qui résonnent comme les clés de voûte de cette culture de confiance : le choix, la générosité et l'authenticité.

La confiance n'est pas une conséquence automatique de la bonne gestion ; c'est un choix délibéré de parier sur l'humain. C'est aussi un acte de générosité (donner du temps, de l'écoute et du feedback), qui exige une authenticité profonde.

Comme le rappelle l’anecdote concernant Roger Federer évoquée par Jullien Brezun : l'excellence ne réside pas dans une perfection sans faille (il n'a gagné "que" 54% des points de sa carrière), mais dans la capacité à accepter ses propres limites pour mieux construire avec les autres.

Chez Blend, nous sommes convaincus que la confiance est un ingrédient essentiel pour combiner bien-être et performance économique au sein d’une entreprise. Nous accompagnons nos clients dans leurs enjeux de Transformation & RH, en identifiant leurs propres leviers de performance et les aidons à trouver “the right blend”.

📺 Pour approfondir ces concepts, retrouvez l'intégralité des échanges de cette conférence : Lien vers le replay