Petit rappel historique

Si tu as suivi notre premier parcours Agiliquoi, tu as pu découvrir que l’agilité est née dans les années 90 par des développeurs et pour des développeurs. Il s’agissait pour eux de repenser l’organisation de leur travail de façon plus efficace et plus satisfaisante pour le client. Puis en 2001, 17 spécialistes se sont réunis pour partager leurs pratiques et expériences. De leur réflexion est né le fameux Manifeste Agile pour le développement de logiciel. 4 valeurs et 12 principes pour poser les bases d’une culture plus respectueuse des humains dans un environnement toujours plus vulnérable, incertain, complexe et ambigu.

Le cœur de l’agile : revenir à l’essentiel

En 15 ans, la littérature sur l’agilité s’est étoffée, les cadres de travail agiles se sont multipliés diluant progressivement l’essence même du Manifeste Agile et les valeurs qu’il défend. En 2015, Alistair Cockburn, l’un des auteurs du Manifeste propose donc de revenir aux fondamentaux avec le cœur de l’agilité.

"Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center of agile.”- Alistair Cockburn

Simplifier de manière radicale en supprimant tout ce qui est superflu, le cœur de l’agile se compose de 4 verbes.

• Collaborer Collaborez étroitement avec les autres pour générer et développer de meilleures idées de départ.

• Livrer Livrez tout d’abord de petites sondes pour apprendre comment le monde se comporte réellement. Enrichissez vos livraisons au fur et à mesure que vous apprenez à prédire et à influencer les résultats.

• Réfléchir Réfléchissez périodiquement, le long du chemin. Pensez à ce que vous avez appris lors de votre collaboration et de vos livraisons.

• Améliorer Améliorez la direction de vos idées, leur mise en œuvre technique et vos processus internes. Comment appliquer l’approche du cœur de l’agile en tant que manager ?

L’agilité, c’est tout d’abord un état d’esprit. Le cœur de l’agile est une interprétation de ce dernier pour faciliter son appropriation. De cette culture découlent des postures, des attitudes et des pratiques qui permettent de mettre en application les valeurs du cœur de l’agile. En retour, c’est parce que ces pratiques existent que l’état d’esprit agile peut être nourri. Une boucle vertueuse entre valeurs et pratiques est donc créée.

Selon Alistair Cockburn, une des premières questions à se poser pour commencer à s’approprier le mindset du cœur de l’agile serait : « Peut-on donner une mauvaise nouvelle à son manager ? »

Ce que sous-entend cette question : a-t-on suffisamment confiance en nous et dans les autres pour trouver de nouvelles idées et corriger les erreurs le plus tôt possible ?

C’est le sujet de la suite de ce parcours : tout débute par la sûreté psychologique et la confiance.

Voici quelques pistes à explorer en tant que manager pour établir un climat de confiance dans son équipe.

Apprendre à se connaître

Cette confiance se construit non pas en regardant les compétences et les succès des individus mais en apprenant à les connaître et en ayant une compréhension profonde de leurs qualités.

Plusieurs pistes sont possibles, en voici quelques-unes :

• Les évaluations de comportement : le Predictive Index, la Process Communication, la Méthode Belbin, le MBTI…

• Les Moving Motivators Ces ateliers, tu peux les faire seul pour apprendre à te connaitre, mais aussi en one to one ou en équipe.

« Make Safety a Prerequisite »

Souviens-toi du second principe du Modern Agile : « Make Safety a Prerequisite ».

Construire un climat de confiance, c’est proposer un environnement où le respect est une des valeurs principales du cadre de l’équipe.

Il est possible de co-construire ce cadre avec ton équipe, mais c’est aussi un travail quotidien. Remercie chaque prise de parole et les feedbacks (même si tu n’es pas d’accord) pour encourager les différences de points de vue. Recadre et bannis les écarts de comportement (remarques déplacées, moqueries, parole coupée). Il est important de montrer que la parole de chacun compte.

Instaurer des temps d’échange

Pour que la parole puisse se libérer, elle a besoin d’un cadre. Plusieurs temps d’échange peuvent ainsi être instaurés dans ton équipe. Ces temps d’échange peuvent être ritualisés (c’est-à-dire être réguliers) :

• La rétrospective qui permet collectivement de prendre de la hauteur sur les semaines passées et mettre en lumière ce qui a fonctionné ou non pour l’équipe dans une démarche d’amélioration continue.
• Les entretiens en one to one qui sont des moments privilégiés entre le collaborateur et le manager. Il est également possible de créer des temps d’échanges ponctuels, en fonction des besoins sous forme d’ateliers de team building par exemple.

Parler de ses erreurs et de ce que l’on ne sait pas

Tu es manager, mais tu restes humain avant tout.

Pour encourager ton équipe à plus de transparence sur les problèmes et les erreurs du quotidien, c’est à toi de montrer l’exemple (bien que ce ne soit pas toujours facile pour l’égo). La perfection n’existe pas, cela arrive à tout le monde de couper la parole à quelqu’un, de ne pas vraiment écouter ou de perdre son sang-froid. Le tout est en être conscient. Ne cherche pas à te justifier, mais fais simplement preuve d’honnêteté en reconnaissant tes erreurs. Mets également en avant ce que tu vas faire pour que cela ne se reproduise pas. Si c’est un collaborateur qui te souligne ton erreur, remercie-le car il vient de prendre un risque !

“Si je te fais totalement confiance, je n’ai pas besoin de te demander d’expliquer ou de communiquer sur tes actions, parce que je sais que tu agis en fonction de mon meilleur intérêt. À l’inverse, si je n’ai pas confiance en toi, aucune discussion, aucune explication, aucun raisonnement de ta part n’aura d’effets sur moi, dans la mesure où je ne crois pas que tu me dis la vérité.” Hard things – Entreprendre dans l’incertitude – Ben Horowitz

La sûreté psychologique se travaille jour après jour en créant un climat de confiance.

On distingue deux types de confiances. La première est la plus courante : la confiance a posteriori.

Elle se base sur la capacité à prédire le comportement d’une personne en fonction d’événements antérieurs. C’est-à-dire accorder sa confiance à quelqu’un lorsque celui-ci aura fait ses preuves. C’est avoir la conviction qu’il fera un excellent travail, car c’est ce qu’il a toujours fait.

Mais en se basant sur les résultats et le mérite, elle n’autorise pas le droit à l’erreur et donc ne permet pas d’apprendre et de progresser.

La confiance a priori part de la certitude que la personne fait et fera de son mieux, que ses intentions sont bonnes.

Lorsque cette confiance est instaurée, communiquée et partagée, il est inutile d’être sur ses gardes ou de jouer un rôle. La confiance a priori permet d’être soi-même, sans crainte d’être blâmé ou jugé. Il n’y a pas d’effort à déployer pour paraître différent (plus sérieux, plus drôle, plus cultivé…) ou de stratégie de protection. Chacun peut déployer son énergie sur ses tâches et l’atteinte de ses objectifs.

Petit test pour reconnaître un climat de confiance dans mon équipe

😌 Climat de confiance :

• Je peux partager mes points faibles et erreurs
• Je demande de l’aide quand j’en ressens le besoin
• J’accepte qu’on me fasse des suggestions
• J’accorde le bénéfice du doute avant de tirer des conclusions négatives
• Je peux prendre des risques
• Je connais les compétences de mes collègues et je sais faire appel à eux pour en tirer parti
• Je présente mes excuses si besoin et je ne suis pas rancunier si on vient m’en faire.

😰 Pas de climat de confiance :

• Je cache aux autres mes points faibles et mes erreurs car j’ai peur que cela soit utilisé contre moi
• J’hésite à demander de l’aide car je ne veux pas passer pour un.e incompétent.e
• J’ai des rancunes envers certains collègues
• Je me demande souvent comment agir ou communiquer car je redoute les effets que cela peut produire
• Je passe du temps à échanger sur les bruits de couloirs
• Je n’alerte pas sur les problèmes rencontrés

Et en tant que manager ?

La posture la plus importante lorsqu’un manager souhaite développer un climat de confiance au sein de son équipe consiste à être le premier à laisser paraître sa vulnérabilité. C’est-à-dire de partager ce qu’il sait mais aussi ce qu’il ne sait pas. Cela peut sembler paradoxal pour un manager, car il est censé avoir une image rassurante et forte. Il doit également croire (et partager) sincèrement que son équipe fait de son mieux.

C’est en faisant ainsi preuve d’honnêteté et d’authenticité qu’il invite les membres de son équipe à en faire de même.

Une fois la confiance instaurée, l’équipe peut alors prendre des risques :

• Essayer de nouvelles choses, innover
• Donner son opinion, remettre en cause le statu quo
• Partager une expérience même si celle-ci est un échec
• Dire « je ne sais pas »
• Demander du feedback avant d’en recevoir

« De toutes les émotions, seule la peur est capable de priver l’esprit de sa capacité à agir et à raisonner aussi efficacement. » Edmon Burke – philosophe anglais

La sûreté psychologique, qu’est-ce que c’est ?

On retrouve cette notion de sûreté psychologique dès 1999 dans les travaux d’Amy Edmonson, professeure en leadership et management à la Harvard Business School. Ses études l’ont amenée à analyser la performance d’équipes médicales. Elle constate cet étrange paradoxe : les équipes qui faisaient le plus d’erreurs de dosages se trouvaient dans les meilleurs hôpitaux. Après avoir observé ces équipes directement sur le terrain, elle tire la conclusion que les plus performantes n’étaient pas celles qui faisaient le plus d’erreurs, mais celles qui échangeaient le plus. En communiquant sur leurs erreurs, ces équipes étaient capables d’apprendre, d’échanger de la connaissance et de s’améliorer continuellement. Dans ces équipes, les individus n’avaient pas peur de paraître incompétents ou ignorants. Il y avait ce qu’Amy Edmonson appelle de la sûreté psychologique (psychological safety).

La notion de sûreté psychologique peut ainsi être définie par « la possibilité d’être soi-même, sans crainte de représailles pour son image, sa situation ou sa carrière. »

Pourquoi c’est important ?

Ce que démontre Amy Edmonson c’est que la sûreté psychologique permet d’apprendre plus vite. C’est un atout pour les individus, mais aussi pour l’organisation. En effet, si les salariés sont en mesure de pouvoir s’exprimer sur leurs erreurs sans risque de conséquences, de dire « je ne sais pas » sans passer pour des incompétents ou de remettre en cause le statu quo sans risque d’être blâmé. Alors, ils ont la liberté d’apprendre, de proposer de nouvelles idées et d’innover. L’organisation devient plus réactive et plus résiliente.

Ces observations sont en corrélation avec les résultats d’une vaste étude de Google en 2012. Le projet Aristote visait à déterminer ce qui différenciait les équipes performantes des autres équipes. De nombreuses hypothèses ont été mises en avant : les liens d’amitié, la complémentarité des caractères, le niveau de compétence… Il en ressort que ce qui distingue les équipes performantes n’est autre que la sûreté psychologique.

La sûreté psychologique est donc le point de départ pour garantir d’une part l’engagement, mais également la productivité des salariés. Le manager est donc l’un des gardiens de cette sûreté psychologique, il doit la garantir à son équipe et à lui-même en en faisant un prérequis.

« Make Safety a Prerequisite »

C’est en effet le second principe du Modern Agile : « Make Safety a Prerequisite ». Faire de la sûreté psychologique un prérequis, c’est créer des relations interpersonnelles où les actes de malveillances et les incivilités sont exclus. C’est de créer un environnement où règne un climat de confiance. Les individus n’ont pas peur de donner leur avis, de faire des erreurs, d’essayer de nouvelles choses, car ils savent qu’ils ne seront ni moqués ni blâmés en cas d’échec.

Le livre

Avec son best-seller “The 5 dysfunctions of a team” (Optimisez votre équipe en français), Patrick Lencioni nous livre un modèle d’analyse des comportements des membres d’une équipe.

Le livre se découpe en deux parties. La première met en scène sous forme de fable l’arrivée de Kathryn Petersen au poste de PDG de la firme fictive DecisionTech. Elle y découvre un Comex composé de personnalités à l’intelligence indéniable, mais au comportement pire que tout ce qu’elle avait vu auparavant.

“ Par conséquent, aucune décision n’était prise, les discussions traînaient en longueur et étaient inintéressantes, ne comportant que peu de réels échanges ; et tout le monde avait l’air d’attendre désespérément la fin de chaque réunion.”

Cette description vous rappelle des situations vécues ? La deuxième partie du livre de Patrick Lencioni s’attache à analyser son modèle et propose quelques pistes pour sortir de l’engrenage des dysfonctionnements d’une équipe.

Selon l’auteur, ces dysfonctionnements sont au nombre de cinq et sont liés entre eux : le manque de confiance, la peur de la confrontation, l’absence d’engagement, l’évitement de la responsabilisation et enfin l’inattention portée aux résultats. Ils engendrent tensions, querelles, incompréhensions et génèrent des erreurs. Voici comment les reconnaitre et les traiter selon Patrick Lencioni.

La première dysfonction, à la base de la pyramide : le manque de confiance entre les membres d’une équipe. Cela se produit lorsque les membres de l’équipe sont réfractaires à se montrer vulnérables. C’est-à-dire la capacité de montrer ses points faibles ou ses erreurs. On reconnait une équipe qui manque de confiance lorsque ses membres ne partagent pas ou très peu sur leur vie privée, ont du mal à offrir et demander de l’aide ou encore ne se font pas de feedbacks constructifs.

Une équipe qui ne se fait pas confiance n’est donc pas capable d’avoir des conversations sincères, d’avoir des débats passionnés… c’est la peur de la confrontation.

Les membres donnent l’impression d’être toujours d’accord entre eux. Il s’agit en fait d’une fausse harmonie, les réunions sont bien souvent ennuyantes et les sujets importants ou épineux sont soigneusement évités.

Les membres de l’équipe ne sont donc pas prêts à donner leurs avis ou leurs idées et se rangent dans un consensus mou. Alors, ils ne peuvent pas prendre des décisions en toute confiance et s’engager à les mettre en œuvre : on constate alors une absence d’engagement. On reconnaît ce genre de dysfonctionnement dans des équipes qui remettent en cause les décisions et les discussions en ne fixant pas clairement les priorités et les prochaines étapes.

Si l’équipe n’est pas engagée sur des décisions claires et qu’elle n’embarque pas ses membres dans l’atteinte de ces objectifs alors ces derniers développent une attitude qui se traduit par un évitement de la responsabilisation. Les personnes ne respectent pas les échéances, font porter la responsabilité à leur chef d’équipe au moindre problème ou encore ne challengent pas leur pratique.

Conséquence : l’inattention portée aux résultats. Les personnes mettent en avant leur propre besoin (carrière, égo, reconnaissance…) avant ceux de l’équipe. Ces personnes vont s’attribuer des succès au détriment des efforts du reste du groupe. L’équipe n’apprend pas et n’évolue pas.

On le voit bien, ces dysfonctionnements sont liés les uns aux autres. Si l’équipe laisse l’un de ces dysfonctionnements s’installer, alors tout le travail de l’équipe se détériore.

Pistes de solutions

Pour palier à ces dysfonctionnements, Patrick Lencioni propose quelques solutions à mettre en place.

Générer de la confiance

La confiance doit avant tout partir du leader.

“Cela signifie que le leader accepte le risque de perdre la face devant les membres de son équipe, de manière à ce que ces derniers prennent le même risque.”

Il est également important de construire un cadre où la vulnérabilité n’est pas blâmée ou moquée. Le leader se doit d’être vigilent sur ce point pour ne pas laisser les moqueries ou les remarques insidieuses prendre place dans les échanges.

Il est ensuite possible de travailler sur des exercices dont l’objectif ici est d’apprendre à se connaitre les uns des autres.

• Partage d’anecdotes personnelles pour favoriser l’empathie. Le partage d'anecdote personnelle ne se fait pas qu'à la machine à café. Cela peut devenir un véritable exercice pour les équipes (notamment celle dont les membres ne se connaissent pas beaucoup). Cela peut se faire de façon très diverse : portraits chinois croisés, réalisation de mindmaps personnelles...

• Efficacité d’équipe Il s’agit d’un atelier visant à mettre en avant les forces et axes d’amélioration de chaque membre de l’équipe. Chez Extia, nous utilisons le jeu Totem pour évoquer les forces et les contributions positives de chaque membre d’équipe. L’utilisation de competency maps est également un bon outil pour apprendre à reconnaitre les forces dans l’équipe.

• Les évaluations comportementales L’idée est d’apprendre à se connaitre soi-même, mais également de partager cette connaissance avec les autres. Patrick Lencioni évoque l’utilisation du MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) qu’il est possible de passer ici. Chez Extia nous utilisons la Process Communication dans ce même objectif.

• Le feedback 360° Il faut voir cette démarche comme un outil de développement personnel afin d’identifier ses points forts et axes d’amélioration sans aucune conséquence. L’idée est d’aller demander du feedback à ses collègues, ses collaborateurs, ses managers, ses clients : toutes les personnes avec qui nous travaillons.

• Le team building Là encore, l’objectif est de passer du temps ensemble afin de mieux se connaitre, notamment dans un cadre qui peut sortir de la sphère professionnelle. Le teambuilding permet de fonder une expérience commune qui soude l’équipe. Tout l’enjeu étant de réaliser des activités (sportives, créatives ou autres) qui pourront être débriefées pour mettre en avant l’importance du travail en équipe.

Éviter la fausse harmonie

La position du leader ici est assez subtile, car comme le souligne Lencioni, il doit être en mesure de cadrer les débats, mais sans adopter de posture paternaliste qui surprotégerait l’équipe. Pour cela, l’auteur préconise de prendre un peu de hauteur lors des conflits en étant dans une posture d’écoute et d’observation pour permettre à l’équipe d’arriver à une résolution naturelle du conflit.

Quelques outils pour accompagner les débats passionnés :

• L’extraction Patrick Lencioni propose un rôle de “mineur” qui peut être tenu par une ou plusieurs personnes de l’équipe pendant les réunions. Ces personnes vont aller remonter les désaccords enfouis en les exposant jusqu’à ce qu’ils soient réglés. Ce rôle suppose d’être objectif tout en étant courageux et bienveillants avec l’équipe. Pour s’entrainer à ce rôle, il peut être intéressant d’utiliser la méthode des Chapeaux de Bono pour confronter les points de vue.

• La permission en temps réelle L’extraction peut être un moment délicat pour l’équipe et selon les personnalités le ton peut vite monter tandis que d’autres vont s’effacer de la conversation. Il est important d’interrompre le débat pour rappeler la confrontation est importante pour l’équipe et qu’elle doit se faire dans un climat sain.

• Les profils de comportement Les profils de comportement (MBTI, Process Com…) sont également de bons outils pour permettre aux membres de l’équipe de comprendre la façon dont ils communiquent entre eux et utiliser les bons leviers de communication. Ils peuvent se compléter d’autres outils plus spécifiques comme l’instrument de gestion des conflits Thomas-Kilmann (TKI).

Susciter l’engagement des équipes

Le leader doit encourager les membres de l’équipe à trouver une solution aux problèmes, mais également à respecter les diverses échéances. Pour les accompagner et s’assurer de l’engagement de chacun, le leader aura pour objectif de maximiser la clarté des enjeux et un bon alignement de chacun.

• Les messages en cascade A la fin de chaque réunion de managers, les participants prennent quelques minutes pour lister les décisions clés qui ont été prises et définissent entre eux les éléments qui pourront être communiqués aux équipes et ceux qui resterons confidentiels. Cela permet aux collaborateurs d’avoir le même niveau d’information de la part de tous les managers et à ces derniers de se construire une image forte et positive.

• Les échéances Chaque décision est également accompagnée de deadline qui doit être communiquée et respectée avec discipline et rigueur. La synchronisation de chacun permet d’éviter l’ambiguïté.

• Scénario de la pire éventualité Pour les équipes qui auraient du mal à s’engager dans certaines décisions, Patrick Lencioni propose de faire l’exercice du pire scénario. “Et au pire, il se passe quoi ?” permet aux équipes d’apaiser leurs craintes et de mieux comprendre que l’impact d’une mauvaise décision est beaucoup moins dommageable qu’ils se l’imaginent.

Rendre les équipes responsables

Dans une équipe responsable, le leader n’est pas la seule source de discipline. Son objectif n’est d’intervenir qu’en dernier recours pour faire des arbitrages. Patrick Lencioni évoque quelques outils et pratiques simples à mettre en place pour responsabiliser chaque individu de l’équipe en évitant une fois de plus les situations ambiguës et floues.

• La divulgation des objectifs Communiquer sur ce que l’équipe doit atteindre en précisant les tâches et le rôle de chacun. Il est possible d’utiliser des outils de management visuel, pour rendre ces informations bien claires.

• Évaluation des progrès de l’équipe Cette évaluation doit se faire de manière simple et régulière. Dans ce rituel, les membres de l’équipe se font des feedbacks entre eux, au sujet de l’avancement des tâches ou du comportement de chacun. Chacun peut alors intervenir pour faire des points d’alerte si quelque chose ne va pas.

• Récompenses collectives L’équipe peut créer une culture de la responsabilisation en valorisant les réalisations collectives plutôt qu’individuelles. Ainsi tous les membres de l’équipe deviennent actifs dans l’atteinte des objectifs.

Rester attentif aux résultats de l’équipe

Enfin, pour ce dernier dysfonctionnement, l’auteur évoque deux suggestions pour surmonter l’inattention portée aux résultats :

• Partager publiquement les résultats de l’équipe Patrick Lencioni propose aux coéquipiers de s’engager publiquement dans l’atteinte de leur résultat. Afin de créer un engagement plus fort et une volonté de réussite plus importante.

• Récompenses fondées sur les résultats La récompense financière ne doit pas être le seul levier de motivation. Cependant, fixer une récompense sur l’atteinte des résultats à, selon Patrick Lencioni, plus de poids que de récompenser “l’effort soutenu” car cela rajoute de l’importance à ces objectifs à atteindre.

Pour aller plus loin :

• Qu'est ce qui fait d'une "équipe", une équipe - conférence de Simon Jaillais
• Le podcast agile de Léo Davesne - Comment optimiser votre équipe : Episode 1 et Episode 2